Como dijo Winston Churchill: «Todos cometemos errores, pero solo los sabios aprenden de ellos».
Ser empresario va acompañado de numerosas responsabilidades y presiones. No solo eres responsable del éxito de tu empresa, sino que además debes mantener un entorno de trabajo positivo, fomentar la colaboración entre los equipos y otros líderes, motivar a los empleados y solucionar los problemas. Los errores pueden ser algo habitual, especialmente, durante los primeros días del liderazgo.
Por suerte, en TAB dirigimos la red de CEO más grande del mundo dispuestos a compartir sus primeros errores empresariales para que tú no tengas que repetirlos. A continuación, podrás ver los 11 errores de novato que nuestros empresarios quieren que evites.
1. Cargarse con toda la responsabilidad
En mis primeros días en una función de líder, tendía a ofrecer una solución a cada uno de los asuntos que se me planteaban. Pensaba que ese era mi papel y era ciertamente eficiente. Podía gestionar varias crisis al día y nadie tenía que entretenerse en mi oficina. Pronto supe que me había convertido en el cuello de botella de los problemas que iban surgiendo y que me había hecho responsable de solucionarlos todos. En lugar de ser yo quien dirigía el negocio, era el negocio quien me dirigía a mi. El mantra en la oficina pasó a ser «veamos qué quiere Byron que hagamos». La solución y los resultados se convirtieron en mi problema, no en el suyo; ellos simplemente obedecían instrucciones.
No recuerdo dónde lo oí, pero nunca olvidaré el principio de la «transferencia de cargas». El principio básico es que cuando un empleado viene con un asunto o un problema, lo que quiere es quitarse de encima el problema, «la carga» y que te lo quedes tú. Tu objetivo como líder es que se sigan asumiendo «esa carga» y que no te lo pasen a ti. Tienen que hacerse cargo de que son ellos quienes deben solucionar el problema. Para mentalizarme, puse una imagen de una mochila pequeña en una esquina de mi monitor. Cuando alguien entraba en mi oficina, podía ver la imagen y mentalmente visualizaba una mochila en sus hombros. Mi objetivo era que la mochila se quedara ahí. Así cambié mi enfoque de ofrecer soluciones a hacer preguntas.
Me llevó tiempo cimentar ese concepto en mi mente y en las de mis empleados, pero revolucionó mi manera de gestionar. Ya han pasado 25 años desde que oí ese concepto por primera vez, aunque la imagen de una mochila sigue siendo hoy tan real como lo fue aquel día. ¿Tienes la sensación de que te pasas los días apagando fuegos y que eres el único que ofrece todas las respuestas? ¿Se desentiende tu personal a la hora de asumir la responsabilidad de solucionar los problemas? Piensa en la mochila. Analiza si no estás cargando de buena gana con las mochilas de todos tus empleados.
2. Lanzarse a los mercados internacionales demasiado pronto
Un error habitual que se observa en los inicios de muchas empresas tecnológicas es intentar abordar los mercados internacionales antes de haber consolidado y de haber tenido éxito en el mercado nacional. Los mercados internacionales son más complejos que el nacional y para enfrentarse a ellos, la empresa debe haber optimizado procesos con éxito.
3. Intentar ganar el concurso de popularidad
Llegué a director ejecutivo cuando tenía 30 años. Aprendí muchísimo en tres años y medio y he cometido más errores de «novato» de los que puedo recordar. Cuando asumí mi cargo, quería convertirme en un director ejecutivo accesible y simpático. Aun así, lo cierto es que mi anhelo de ser reconocido se vino abajo rápidamente. Aprendí que tendría que tomar decisiones duras que afectarían de forma diversa a mi equipo y que no agradarían a todo el mundo. En ocasiones, veía que mis decisiones no iban a gustar a… nadie. Siempre que sea posible, pedir la opinión, ofrecer contexto e información ayuda, PERO puede que sea insuficiente. He ideado un nuevo recurso que me ayuda a mantener los pies en la tierra mientras trato de ver las situaciones con objetividad. Con mi formación en psicología organizacional me pregunto: «Si yo fuera consultor de esta empresa en esta situación, y estuviera analizándola, ¿qué recomendaría y por qué?»
4. Saber soportar el silencio
Tu ascensión a la cumbre, ya sea en un aula o en una empresa, suele basarse en la capacidad de responder a las preguntas de forma correcta. La primera vez que tenía un puesto de ejecutivo, cuando se planteaba un reto o una oportunidad en las reuniones, siempre era el primero en meter baza. Esta costumbre se trasladó a mi forma de liderar los equipos, en la que si planteaba una pregunta a un grupo y no obtenía una réplica lo bastante rápida o una respuesta inmediata, llenaba el silencio con mi «genialidad».
Hoy en día, me siento mucho más a gusto sin ser la primera persona que habla (de hecho, raramente lo hago), o planteo más preguntas sobre un tema para ayudar a que sean otros los que destaquen. Si constantemente intentas tomar la palabra primero o monopolizas las reuniones y conversaciones, intenta revertirlo. Habla menos y escucha más, ¡te sorprenderá lo que puedes llegar a escuchar! Al contrario de lo que ocurre en la escuela, la persona más brillante de una sala no suele ser quien tiene la respuesta inteligente, sino la pregunta perspicaz.
5. Confundir la actividad con la productividad
El tiempo es algo finito, por lo que todo lo que decidas hacer será a expensas de hacer otra cosa. En ocasiones, confundimos la actividad empresarial con la productividad, pero algunas de las cosas que nos mantienen ocupados bloquean otras más importantes. Un remedio para ello es concentrarse en el resultado final y preguntarse al decidir cada tarea: «¿Cuál hará que avance de verdad hacia mi objetivo?» Se trata de un reto universal, así que no te fustigues demasiado, más bien consuélate al saber que elegir mejor hará que avances más rápido.
6. No motivar al personal
Es algo que he visto más de una vez. Los empresarios quieren asegurarse de que sus empleados «trabajan», por lo que se limitan a la remuneración «por hora» e insisten en hacer un seguimiento de las horas que trabajan. Seguro que has oído eso de «Todo lo que se mide, se mejora». Cuando los empresarios siguen esta máxima, se encuentran con que la gente echa muchas horas sin tener en cuenta su rendimiento, sus contribuciones al departamento o los objetivos de la empresa. Estos empresarios acaban dándose cuenta de que ofrecer una contraprestación por el rendimiento puede ayudar a que los empleados realicen un trabajo de calidad que contribuya a la consecución de los objetivos de la empresa. Podría tratarse de ventas, producción, calidad (residuos) o cualquier otra magnitud. Con frecuencia, terminan viendo que los Comités TAB pueden ayudarles a definir e implementar sistemas de medición y compensación eficaces.
¿Deseas información adicional? Si deseas más información, lee «¿Por qué la planificación estratégica es importante para tu empresa?»
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7. Esperar a que te den permiso
En mi primer puesto de liderazgo en la industria del software de telecomunicaciones, tenía muchísimas ideas y quería demostrar que podía hacer el trabajo y hacerlo bien. Sopesaba las soluciones y enviaba un correo electrónico a mi jefe para conocer sus ideas y obtener su aprobación. Tras algunos meses, me habló en privado y me dijo que iba a evaluar mi rendimiento según la cantidad de correos electrónicos que le había enviado. Si continuaba recibiendo la misma cantidad, evaluaría mi desempeño como pésimo, pero si los reducía drásticamente, mi desempeño sería calificado como muy positivo. Me explicó que tenía buenas ideas y un enfoque lógico en la resolución de problemas y que no necesitaba su permiso. Solo tenía que seguir adelante con mis planes. Esta fue una lección muy valiosa y me dio la confianza que necesitaba para triunfar.
8. Ser un obstáculo en el proceso
Mis ganas por defender a los clientes eran muy fuertes. Para mí, el papel de gestor de proyectos significaba hacer las cosas de forma correcta y puntual cada día. Sin embargo, esto me llevó a sentir que necesitaba tener el control para asegurarme de que se cumplían todas las expectativas. La consecuencia involuntaria fue que controlaba todo el trabajo para todos y cada uno de los clientes. Mi interpretación errónea del control se había convertido en las cadenas que me impedían a mí y a la empresa crecer. Aprendí que el verdadero control radica en ser el maestro y ayudar a otros a comprender las expectativas de responsabilidad en el proceso. Lo que aprendí fue que el esfuerzo de delegar no consistía en dejar de lado el liderazgo, sino en aceptar que consistía en abrir vías, en lugar de convertirse en un obstáculo para los demás.
9. No impresionar a nadie
Hablando de errores de novato. Aquí hay uno especial. Se trataba del segundo empleo de mi carrera, un cargo de director en una empresa importante del ocio con sede en Nueva York. Era mi segunda semana y mi jefa, la vicepresidenta de marketing, me pidió que fuera con ella a una reunión con su jefe, el vicepresidente sénior de marketing, una persona emblemática y muy conocida en el sector. Ya solo que me invitaran a la reunión era algo extraordinario.
La reunión se celebró en una sala de conferencias donde había una de esas mesas enormes donde se sientan quince personas o más. Me senté al fondo de la sala, ni siquiera en la mesa, para que otras personas más veteranas pudiera tener mejores asientos. El vicepresidente sénior entró y antes de comenzar la reunión, nos presentamos las dos personas nuevas del departamento. Mi jefa me presentó primero y antes de poder decir nada, el vicepresidente sénior me dijo delante de las otras veinte personas de la sala: «John, nunca debería mascar chicle en una sala de reuniones, así que, por favor, tírelo». Me sentí humillado. Tiré el chicle de inmediato, me disculpé, me presenté brevemente y no me moví ni dije una sola palabra el resto de los 55 minutos de la reunión. Me olvidé por completo de que tenía un chicle en la boca, pero qué lección. Desde ese momento, no he vuelto a mascar chicle en una reunión.
Pero esa no fue la mejor lección del día. Tras la reunión fui a la oficina del vicepresidente sénior (con el rabo entre las piernas) y me disculpé en persona. Se mostró muy comprensivo, pero más tarde averigüé a través de mi jefa que le dijo que tenía que tener mucho valor para disculparme personalmente y que me respetaba mucho por hacerlo. Estuve en esa empresa durante 7 años y el vicepresidente sénior y yo mantuvimos una excelente relación. El incidente del chicle me sirvió para aprender que la forma como reaccionas ante una situación negativa, independientemente de tu nivel de experiencia o veteranía, puede tener un enorme impacto en tu carrera. Saqué algo bueno de una mala situación, y tener el valor de mostrarme humilde como lo hice fue una de las lecciones más importantes que aprendí en los inicios de mi carrera.
10. Querer ser amigo de todo el mundo
Era la primera vez que trabajaba con un vicepresidente en concreto de una gran empresa. En cualquier nueva relación empresarial, siempre tiendo al «Quiero que seamos amigos». Tras unos 20 minutos de reunión a la que me convocaron para contribuir a resolver algunos problemas graves, me miró y dijo: «Amalio, no necesito más amigos. Lo que necesito es que me ayudes a solucionar este problema». Al principio me quedé un poco sorprendido. Después me di cuenta de que no estaba interpretando correctamente sus preferencias de conducta, y que había caído en el error de pensar que todo el mundo quería lo mismo que yo. Ahora busco señales e indicios que me ayuden a comprender las preferencias de la otra persona.
11. Centrarse en la perfección
Cuando comencé como gerente, quería que todo lo que hiciera mi equipo fuera perfecto. Cuando teníamos que responder a un RFP o crear documentación, instaba a mi equipo a trabajar hasta tarde para que todo estuviera perfecto. Era joven y no tenía familia que me esperara en casa, por lo que no tenía en cuenta que los miembros de mi equipo tenían responsabilidades fuera de la empresa. Uno de mis empleados señaló que nada es perfecto y que el tiempo invertido en hacer que algo sea demasiado perfecto no compensa el coste que supone para la conciliación de la vida personal. Me lo tomé en serio y descubrí que los productos del trabajo satisfacían, de hecho, los requisitos de los clientes sin necesidad de ser perfectos y que mi equipo era más feliz haciendo su trabajo. He aplicado esta lección a lo largo de toda mi carrera y se ha traducido en equipos de alto rendimiento mucho más felices. ¡Aspirar a la perfección no es lo mismo que ser perfecto!